Das ist eine nüchterne Feststellung, kein Appell, keine Moralpredigt, kein Diversity-Vokabular sondern einfach reine Logik. Wer sagt, er/sie will die Besten – und gleichzeitig den Pool vorab einschränkt – hat entweder das Ziel nicht ernst gemeint oder sich selbst nicht ehrlich angeschaut.

Was wie Einzelfälle klingt, ist in der Forschung längst als Muster beschrieben. Und dieses Muster hat eine konkrete Konsequenz: Organisationen, die Frauen, Menschen mit Behinderungen, Trans- und nicht-binäre Menschen oder Menschen mit Migrationsgeschichte strukturell ausschließen, haben sich bereits vorab entschieden, einen erheblichen Teil ihres potenziellen Exzellenzpools gar nicht erst zu betrachten – weit über 50 Prozent, wenn man die Gruppen zusammennimmt.

1. Das Versprechen

Organisationen formulieren in Leitbildern, Strategieprozessen und Führungskräftetagungen, was sie antreibt: Leistungsorientierung, Wirksamkeit, die Besten finden und halten. Nach innen klingt das nach Eigenverantwortung, Mitgestaltung, Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Versprechen sind Standard, und die meisten Menschen in Organisationen haben sie schon mehr als genug gehört.

Das Problem liegt nicht im Versprechen selbst, sondern in dem, was zwischen dem Versprechen und der gelebten Wirklichkeit entsteht. Eigenverantwortung wird erwartet und gleichzeitig in Systeme eingebettet, die genau das verhindern. Gestaltungswille gilt als Qualität, bis er in die falsche Richtung zeigt oder von der falschen Person kommt. Wirksamkeit wird eingefordert – von Menschen, denen man strukturell keinen Zugang zum Gestaltungsraum gibt.

2. Der Denkfehler

Der Widerspruch ist im Kern einfach: Wer den Pool einschränkt, aus dem Exzellenz entstehen soll, reduziert die Wahrscheinlichkeit, sie zu finden. Das klingt trivial und wird trotzdem massenhaft ignoriert, weil Ausschluss selten als Ausschluss bezeichnet wird.

Er kommt als Anforderungsprofil, als informelles Netzwerk, als Beförderungspfad, der nur für manche sichtbar ist, als Kultur-Fit-Kriterium, das Vertrautes bevorzugt – ohne dass das je explizit so entschieden wurde.

Konkret sieht das so aus: Frauen werden in Führungspositionen seltener befördert als Männer mit vergleichbarer Qualifikation. Menschen mit Behinderungen werden in Bewerbungsprozessen früh aussortiert, oft bevor ihre Fähigkeiten überhaupt Thema werden. Trans- und nicht-binäre Menschen stoßen auf strukturelle Hürden, die mit ihrer Arbeitsleistung nichts zu tun haben. Menschen mit Migrationsgeschichte oder „fremd“ klingenden Namen bekommen nachweislich seltener Rückmeldungen auf Bewerbungen. Das sind keine Einzelfälle und keine subjektiven Eindrücke – das sind gut dokumentierte Muster, die sich durch Branchen und Hierarchieebenen ziehen.

Aus unternehmerischer Perspektive bedeutet das: Organisationen sortieren Potenzial aus, bevor sie es überhaupt geprüft haben. Sie treffen Vorentscheidungen auf der Basis von Merkmalen, die mit Exzellenz nichts zu tun haben und nennen das dann Qualitätssicherung.

Dabei weiß man aus der Forschung, dass kollektive Intelligenz – die Fähigkeit eines Systems, klüger zu sein als seine einzelnen Teile – an Perspektivenvielfalt geknüpft ist. Homogene Gruppen produzieren konsistentere, aber engere Lösungsräume. Heterogene Gruppen erzeugen zunächst mehr Reibung und kommen dann häufig zu besseren Ergebnissen. Das ist ein Befund aus der Organisations- und Kognitionsforschung, kein politisches Argument.

3. Was dahintersteckt

Wenn der Widerspruch so klar ist, stellt sich die Frage, warum er sich so hartnäckig hält. Ausschluss erzeugt Sicherheit und zwar nicht für die Organisation als Ganzes, sondern vor allem auch für bestimmte Menschen in ihr. Strukturen, die Exzellenz auf bestimmte Gruppen beschränken, sichern gleichzeitig die Position derer, die bereits etabliert sind. Vertrautes ist leichter einzuschätzen, Ähnliches fühlt sich verlässlicher an. Kontrolle über den Zugang bedeutet somit auch Kontrolle über die eigene Relevanz. Ein klassischer systemischer Schutzmechanismus.

Er hat aber eine klare Konsequenz: Die Logik, die hinter dem Ausschluss steht, ist eine soziale, keine unternehmerische. Sie schützt Positionen und Strukturen, nicht Ergebnisse. Wer diese beiden Logiken vermischt und soziale Vertrautheit mit fachlicher Eignung gleichsetzt, handelt gegen den eigenen Exzellenzanspruch und merkt es oft nicht, weil das System sich selbst bestätigt.

Das österreichische Behinderteneinstellungsgesetz ist ein gutes Beispiel für die Grenzen rein regulativer Ansätze: Unternehmen ab einer bestimmten Größe sind verpflichtet, Menschen mit Behinderungen einzustellen, oder sie zahlen eine Ausgleichstaxe. Viele zahlen lieber. Das Ergebnis ist, dass Inklusion zur Kostenfrage wird und nicht zur Frage, welches Potenzial einer Organisation damit entgeht. Eine Strafzahlung ändert die Struktur nicht. Sie kauft sie nur frei.

Was es kostet, den Kreis derer, die mitgestalten dürfen, geschlossen zu halten, zeigt sich nicht sofort. Es zeigt sich in Engagement, das sich verabschiedet, in Vertrauen, das erodiert, in Lösungen, die nie gedacht wurden, weil die Menschen, die sie gedacht hätten, nie im Raum waren.

4. Was Integrität hier bedeutet

Integrität bedeutet in diesem Zusammenhang nicht Perfektion, sondern Kohärenz: dass Anspruch und Wirklichkeit in einem erkennbaren Verhältnis zueinander stehen. Eine Organisation, die Exzellenz meint, wenn sie Exzellenz sagt, müsste konkret prüfen, welche Strukturen Beteiligung tatsächlich ermöglichen und welche sie verhindern: Wer darf in welchem Raum was einbringen, wer wird gehört, wer wird übersehen?

Dabei ist der Unterschied zwischen Betroffenen und Beteiligten entscheidend. Menschen, die von Entscheidungen betroffen sind, ohne an ihnen mitwirken zu dürfen, werden zu Objekten von Prozessen, die über sie hinweggehen. Ihre Perspektive fehlt nicht nur auf der symbolischen Ebene, sondern dort, wo Entscheidungen getroffen werden, die bessere Entscheidungen wären, wenn sie dabei wären.

Führung, die das ernst nimmt, fragt nicht: Wen lassen wir zu? Sie fragt: Welche Bedingungen braucht es, damit Menschen mit unterschiedlichen Voraussetzungen ihr Potenzial tatsächlich für den Unternehmenszweck bestmöglich einbringen können? Das ist eine andere Frage und sie führt zu anderen Strukturen.

5. Essenz

Exzellenz ist kein geschlossener Club. Wer so tut, als wäre sie einer, täuscht entweder andere oder sich selbst.

Meine Überzeugung ist klar: Organisationen, die ihren Exzellenzanspruch ernst meinen, werden zukünftig keine andere Wahl haben, als sich vollständig zu öffnen und den Menschen unabhängig von Merkmalen wie Geschlechtsidentität, Behinderung, Herkunft, Alter oder sexueller Orientierung von vornherein als Potenzial zu betrachten und eben nicht als Risiko, Sonderfall oder Quotenerfüllung. Als gleichwertigen Teil des Systems.

Forschungsbefunde zeigen, dass zu den am stärksten ausgeschlossenen Gruppen auf dem Arbeitsmarkt Menschen mit Behinderungen, Trans- und nicht-binäre Menschen, Menschen mit Migrationsgeschichte sowie Frauen in Führungspositionen zählen – Gruppen, deren Ausschluss nachweislich nicht mit Leistungsfähigkeit begründbar ist, sondern mit strukturellen Vorentscheidungen.

Ich bin mir bewusst, dass echte Öffnung nicht allein in Organisationen beginnt. Sie braucht Anknüpfungspunkte in der Ausbildung, in der Zugänglichkeit von Beschäftigung, in der Gleichwürdigkeit von Arbeitsverhältnissen und in einer ehrlichen gesellschaftlichen Auseinandersetzung damit, was Strukturen wie Behindertenwerkstätten eigentlich über unsere Vorstellung von Potenzial sagen. Das ist ein anderes, größeres Thema.

Aber innerhalb von Organisationen gilt: Der Widerspruch zwischen Exzellenzanspruch und strukturellem Ausschluss ist lösbar. Er erfordert einfach nur die Bereitschaft, die eigene Entscheidungslogik ehrlich anzuschauen und dort anzufangen, wo der eigene Gestaltungsraum liegt.