Es gibt diese Momente, in denen ich in Gesprächen über Führung innerlich kurz stocke. Nicht, weil etwas falsch gesagt wurde, sondern weil so selbstverständlich über Führung gesprochen wird, als wäre klar, was damit gemeint ist. Wir reden über Leadership, über Tools, Kultur, Kompetenzen.
Und gleichzeitig habe ich immer öfter das Gefühl: Wir sprechen an etwas vorbei. Denn wenn ich genauer hinschaue – in Organisationen, in Projekten, in Konflikten, in ganz normalen Arbeitstagen – dann zeigt sich Führung nicht dort, wo sie im Organigramm eingezeichnet ist. Und sie fehlt manchmal genau dort, wo sie formal vorgesehen wäre.

Das irritiert. Und genau aus dieser Irritation ist diese Serie entstanden. Nicht aus dem Wunsch, ein neues Modell in die Welt zu setzen. Sondern aus der Beobachtung, dass wir Führung häufig zu schnell einordnen. Zu schnell bewerten. Zu schnell optimieren wollen. Bevor wir überhaupt geklärt haben, was wir darunter verstehen. Bevor ich in den kommenden Artikeln einzelne Ebenen genauer betrachte – Haltung, Logiken, Foki, Modus und das Persönliche – möchte ich deshalb einen Schritt zurückgehen.

Nicht zur nächsten Methode. Nicht zum nächsten Framework.
Sondern zur Grundfrage: Was bedeutet Führung heute – jenseits von Rollen und Methoden?

Vielleicht beginnt echte Führungsentwicklung genau dort. Nicht im Tun. Sondern im Infragestellen dessen, was wir bisher für selbstverständlich gehalten haben.

Dieser Artikel ist der erste von sieben in der Artikelserie „Führung neu betrachten“.

Führung passiert – und manchmal eben nicht

Wenn wir über Führung sprechen, landen wir schnell bei Positionen. Bei „den Führungskräften“. Bei Verantwortung. Bei Entscheidungen, die getroffen werden müssen. Und ja – das gehört dazu. Zumindest auf dem Papier. Gleichzeitig erleben wir im Alltag immer wieder etwas, das nicht so sauber ins Organigramm passt: Menschen ohne formale Führungsrolle, die Orientierung geben, weil sie Ruhe hineinbringen, Dinge sortieren, eine Richtung anbieten. Und Führungskräfte, die formal zuständig sind – und trotzdem passiert in ihrem Umfeld etwas, das sich nicht nach Führung anfühlt: Unklarheit, Reibung, ein „Wir warten“, ein „Wir trauen uns nicht“, manchmal auch ein „Wir sind allein damit“.

Und dann gibt es diese Situationen, in denen Führung plötzlich entsteht. Nicht unbedingt geplant. Nicht strategisch. Nicht aus einem „Leadership-Toolbox“-Moment heraus. Sondern einfach, weil jemand etwas tut, das den Raum verändert: ein Satz, der die Lage benennt. Eine Entscheidung, die Orientierung gibt. Eine Frage, die das System kurz aus dem Autopiloten holt. Und umgekehrt: Situationen, in denen Führung komplett zu fehlen scheint, obwohl eigentlich alles da wäre – Erfahrung, Rolle, Ressourcen. Das wirft eine grundlegende Frage auf, die mich in den vergangenen Jahren immer stärker beschäftigt: Was ist Führung eigentlich, wenn wir sie nicht an Titel, Methoden oder Persönlichkeiten knüpfen?

Führung lässt sich nicht vollständig festschreiben

Ein verbreitetes Missverständnis ist, Führung mit Funktion gleichzusetzen. Wer eine Leitungsposition innehat, führt. Wer keine hat, eben nicht. Das klingt logisch und ist in der Praxis nur bedingt haltbar. Denn Führung passiert auch ohne formale Autorität. Und sie bleibt manchmal trotz formaler Macht aus. Nicht als „Fehler“ im klassischen Sinn, sondern weil Führung offenbar nicht nur an Zuständigkeiten hängt, sondern komplexer ist. Vielleicht ist Führung weniger eine Position als ein Geschehen. Etwas, das in Beziehungen entsteht. In Situationen. In Momenten, in denen Orientierung gebraucht wird und jemand Verantwortung für diese Orientierung übernimmt, ob offiziell benannt oder nicht.

Nicht jede Entscheidung ist Führung.
Nicht jede Verantwortung wird als Führung erlebt.
Und nicht jede Führung lässt sich auf eine einzelne Person zurückführen.
Führung ist kein statischer Zustand. Sie ist ein Prozess, der sich zwischen Menschen entfaltet oder eben nicht.

Führung ist nie neutral

An diesem Punkt taucht häufig die Hoffnung auf, Führung ließe sich „richtig machen“, wenn man nur die passende Methode kennt. Agil. Transformational. Situativ. Servant Leadership. Die Liste an Führungsmodellen ist lang – und viele davon enthalten wertvolle Perspektiven. Problematisch wird es dort, wo Führung auf Technik reduziert wird. Auf Tools, Gesprächsleitfäden, Checklisten, die scheinbar garantieren sollen, dass es „gut“ läuft. Denn dieselbe Methode kann – je nach Situation – klärend oder verletzend wirken, unterstützend oder kontrollierend, entlastend oder überfordernd. Der Unterschied liegt selten in der Technik selbst. Er liegt in der Art, wie geführt wird – und vor allem darin, von wo aus.

Sobald man Führung nicht mehr nur als Rolle und nicht mehr nur als Methode versteht, öffnet sich ein anderer Blick. Dann geht es weniger um das Was und stärker um das Wie – und um das Von-wo-aus. Führung zeigt sich darin, wie Situationen wahrgenommen werden, welche Bedeutungen wir ihnen zuschreiben, welche Entscheidungen daraus folgen – und was diese Entscheidungen in anderen auslösen. Führung entsteht nicht im luftleeren Raum. Sie ist eingebettet in Kontexte, Dynamiken und Erwartungen. Und sie ist nie neutral.

Warum dieselbe Führung so unterschiedlich wirkt

Das wird besonders deutlich, wenn man beobachtet, wie unterschiedlich ein und dieselbe Führungshandlung erlebt werden kann. Ein Satz, der für die eine Person klare Orientierung ist, fühlt sich für die andere autoritär an. Eine Entscheidung, die als mutig gemeint ist, wirkt aus einem anderen Blickwinkel fahrlässig. Ein Angebot zur Unterstützung kann als Entlastung oder als Einmischung ankommen. Diese Unterschiede lassen sich nicht allein mit individuellen Befindlichkeiten erklären. Sie entstehen auch daraus, dass Führung immer aus bestimmten Betrachtungsweisen heraus erfolgt. Jede Führungshandlung ist eingebettet in eine Haltung, in eine Logik, in einen Fokus – selbst wenn diese nicht explizit benannt werden.

Mit anderen Worten: Führung ist geprägt von der Art, wie wir hinschauen – und davon, was wir in einer Situation als wesentlich betrachten. Führung ist damit weder bloß ein Persönlichkeitsmerkmal noch eine Methode. Sie ist ein Beziehungs- und Wahrnehmungsgeschehen.

Führung entsteht auf mehreren Ebenen zugleich

Wenn Führung so verstanden wird – als Wahrnehmungs- und Beziehungsgeschehen – lohnt es sich, genauer hinzusehen. Welche Ebenen wirken eigentlich gleichzeitig, wenn wir führen? Welche Dimensionen verschwimmen im Alltag und werden gerade unter Druck besonders spürbar? Um das  sichtbar zu machen, habe ich den Selbstwirkkraft-Möglichkeitsraum der Führung entwickelt.

In der Grafik steht die Führungskraft im Zentrum. Nicht als isolierte Figur, sondern als Teil eines Feldes. Um sie herum legen sich konzentrische Ebenen: Modus, Fokus, Logik und Haltung. Wie ein Kraftfeld, das nicht immer bewusst wahrgenommen wird aber ständig wirkt.

Der SelbstwirkKRAFT-Möglichkeitsraum der Führung: Eine Orientierungslandkarte, die zeigt, wie Haltung, Logik, Fokus und Modus das Führungshandeln prägen.

• Der Modus beschreibt den inneren Zustand, aus dem heraus geführt wird. Angespannt oder ruhig. Reaktiv oder gestaltend. Unter Druck oder mit innerer Stabilität. Der Modus beeinflusst nicht nur Entscheidungen – sondern auch, wie viel Energie Führung kostet.
• Der Fokus zeigt, worauf Führung ihre Aufmerksamkeit richtet: Leistung, Entwicklung, Stabilität, Gesundheit, Veränderung, Sinn. Worauf wir schauen, prägt, was wir sehen – und was wir übersehen.
• Die Logik umfasst die Regeln und Rationalitäten, nach denen gesteuert wird. Effizienz, Sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Beziehung. Organisationale und ökonomische Logiken rahmen Führung oft stärker, als uns bewusst ist – manchmal sogar gegen die eigenen Werte.
• Die Haltung bildet den äußeren Rahmen. Sie beschreibt die grundlegende Art, wie wir Situationen deuten. Ob wir Konflikte als Bedrohung oder als Entwicklungschance lesen. Ob wir Menschen misstrauen oder zutrauen. Haltung wirkt leise – aber konstant.
• Und mittendrin: die Person selbst. Mit eigenen Prägungen, Grenzen, biografischen Erfahrungen und inneren Themen. Auch das gehört zum Möglichkeitsraum dazu.

Wenn man Führung so betrachtet, verschiebt sich die zentrale Frage. Weniger „Wie führe ich richtig?“ und stärker: „Was wirkt in dieser Situation gerade, in der ich führe?“ Diese Verschiebung verändert den Blick. Weg von Schuld und Bewertung. Hin zu Wahrnehmung, Einordnung und bewusster Gestaltung.

Ausblick: Führung differenzierter betrachten

In den nächsten Artikeln dieser Serie gehe ich diesen Ebenen Schritt für Schritt nach: den Haltungen, aus denen Führung entsteht. Den Logiken, die Organisationen prägen – auch gegen gute Absichten. Den Foki, auf die Führung ausgerichtet ist, bewusst oder unbewusst. Den Modi, die wirksam werden. Und dem Persönlichen, das Führung immer mitprägt, selbst wenn es unausgesprochen bleibt. Nicht, um die eine richtige Form von Führung zu definieren, sondern um Führung differenzierter betrachten zu können. Um sichtbar zu machen, dass Führungsfähigkeit mehr ist als Methode, Tool oder Position. Dass sie weniger mit perfekten Antworten zu tun hat – und mehr mit der Fähigkeit, die passende Betrachtung zu wählen.

Denn gute Führung beginnt nicht bei der Rolle. Sie beginnt bei der Art, wie Situationen wahrgenommen und gedeutet werden. Sie zeigt sich darin, welche Logik wir gerade bedienen. Welchen Fokus wir setzen. In welchem Modus wir sprechen oder entscheiden. Und welche Haltung wir – bewusst oder unbewusst – einnehmen.

Vielleicht ist das der Anfang einer anderen Frage. Nicht: „Wie führe ich besser?“, sondern: „Was wirkt in mir, wenn ich führe?“

Die nächsten Artikel sind eine Einladung, genau dort genauer hinzuschauen. Denn vielleicht liegt Führungsfähigkeit nicht zuerst in dem, was wir tun, sondern in der Bereitschaft, wahrzunehmen, was in uns wirkt, während wir führen.

In Haltung.
In Logiken.
Im gewählten Fokus.
Im eigenen Modus.
Und in dem, was persönlich mitschwingt – oft leise, aber wirksam.

Wenn Führung auf diese Weise betrachtet wird, entsteht ein Möglichkeitsraum. Ein Raum, in dem Selbstwirkkraft nicht erzwungen werden muss, sondern sichtbar wird. Schritt für Schritt. Nicht, um etwas „richtig“ zu machen, sondern um bewusster zu sehen, was längst wirkt.