Führung beginnt selten dort, wo wir sie vermuten. Nicht im Meetingraum, nicht im Feedbackgespräch, nicht in der strategischen Entscheidung. Sie beginnt leiser – in der inneren Einordnung einer Situation, noch bevor ein Wort gesprochen wird. Während wir diskutieren, analysieren oder reagieren, ist bereits etwas wirksam: eine Haltung, ein implizites Verständnis davon, was hier eigentlich geschieht. Dieser innere Rahmen bleibt oft unsichtbar – und prägt doch, wie wir führen, wie wir Verantwortung verstehen und was wir für möglich halten. Wer Führung verstehen will, muss deshalb einen Schritt zurücktreten. Nicht zuerst auf das Verhalten schauen, sondern auf das, was ihm vorausgeht.

Dieser Artikel ist der Zweite von sieben Artikeln in der Artikelserie zum Thema „Führung neu betrachtet“.

Was Führung vorausgeht

Was unter Führung verstanden wird, ist nicht selbstverständlich. Wenn über Führung gesprochen wird, geht es oft schnell um Verhalten, Entscheidungen, Kommunikation und Präsenz. Darum, was jemand tut, sagt oder unterlässt in Diskussionen, in Feedbackrunden und in Bewertungen.  Aber in der Nachbetrachtung vieler Führungssituationen wird deutlich: Bevor Führung sichtbar wird, ist sie innerlich bereits passiert. Als Haltung – die Art und Weise, wie wir auf Situationen schauen. Sie beeinflusst stark, was gerade als Problem erscheint, wie wir die Menschen im Raum sehen, was uns als möglich oder unmöglich erscheint – meist unbewusst. Im Selbstwirkkraft-Möglichkeitsraum der Führung bildet diese Haltung den äußeren Rahmen. Sie umschließt Logik, Fokus und Modus. Sie ist nicht spektakulär, methodisch oder technisch und doch entscheidet sie darüber, wie geführt wird.

Der Selbstwirkkraft-Möglichkeitsraum der Führung: Eine Orientierungslandkarte, die zeigt, wie Haltung, Logik, Fokus und Modus das Führungshandeln prägen.

Haltung als Rahmen des Handelns

Haltung lässt sich nicht „anwenden“. Sie ist keine Methode, kein Tool oder Konzept, das man einsetzen könnte. Sie zeigt sich indirekt: in dem, was jemand wichtig findet, was als Ursache benannt wird oder worauf die Aufmerksamkeit fällt – und worüber hinweggegangen wird. Wie eine Brille, die man trägt, ohne sie ständig zu bemerken.

Dabei stoßen selbst reflektierte Haltungen in Organisationen an systemische Grenzen und umgekehrt prägen dominante Organisationskulturen wiederum die Haltung. Gerade unter Druck treten diese inneren Rahmen besonders deutlich hervor. Wenn die Zeit knapp ist, Erwartungen hoch sind, Entscheidungen schnell getroffen werden müssen, greifen vertraute Deutungen. Nicht aus Nachlässigkeit, sondern aus dem Bedürfnis nach Orientierung. Was sich bewährt hat, erscheint plausibel. Führung geschieht dann häufig automatisch – weniger als bewusste Wahl, mehr als implizite Reaktion.

Unterschiedliche Weisen, Führung zu verstehen

Manche Haltungen richten den Blick auf Zusammenhänge. Sie fragen nach Mustern, nach Wechselwirkungen, nach Systemdynamiken. Führung erscheint dann weniger als persönliche Eigenschaft und mehr als Teil eines größeren Gefüges. Das kann entlasten – und zugleich die Frage aufwerfen, wo in diesem Gefüge Handlung beginnt.

Andere Haltungen richten den Blick stärker nach innen. Sie interessieren sich für Unsicherheit, Überforderung, unausgesprochene Spannungen. Führung wird zur Beziehungsarbeit. Das schafft Nähe und Verständnis und kann gleichzeitig strukturelle Rahmenbedingungen aus dem Blick geraten lassen.

Wieder andere Haltungen betonen Möglichkeiten. Sie lenken Aufmerksamkeit auf Ressourcen, auf das, was trotz allem funktioniert, auf kleine Verschiebungen, die Bewegung bringen. In solchen Momenten entsteht Energie und Handlungsspielraum und doch zeigt sich im Rückblick manchmal, dass diese Bewegung zu früh kam, dass es zuerst Raum für das Schwierige gebraucht hätte.

Und schließlich gibt es Haltungen, die Führung in größere Kontexte stellen – organisationale, gesellschaftliche, kulturelle. Plötzlich wird sichtbar, dass vieles, was als persönliches Versagen erlebt wird, strukturell angelegt ist. Das kann entlasten und zugleich ernüchtern.

Keine dieser Weisen zu schauen ist neutral. Jede öffnet bestimmte Perspektiven und verschließt andere. Jede macht bestimmte Entscheidungen wahrscheinlicher und andere unwahrscheinlicher.

Ein anderer Anfang von Führung

Vielleicht beginnt Führung deshalb nicht bei der Frage, wie man es besser machen könnte. Sondern bei der Aufmerksamkeit dafür, von wo aus gerade geschaut wird. Welche Haltung wirksam ist und was dadurch möglich wird oder aus dem Blick gerät. Diese Wahrnehmung verändert nicht sofort Strukturen, aber sie eröffnet einen Möglichkeitsraum, sie verschiebt etwas und eröffnet einen Zwischenraum, in dem Führung nicht nur ausgeführt, sondern betrachtet werden kann. Und oft ist genau das der Anfang. Nicht das Verhalten prägt Führung zuerst, sondern die Haltung, aus der heraus Situationen eingeordnet werden, meist lange, bevor sie bewusst benannt werden kann.

Zur eigenen Reflexion

Vielleicht lohnt es sich, einen Moment innezuhalten und sich einmal – ganz ohne Druck – auf die folgenden Reflexionsangebote einzulassen:

• Aus welcher Haltung heraus deute ich Situationen, wenn ich unter Druck gerate?
• Wo verorte ich Ursachen im Individuum, im System, in den Umständen?
• Welche Perspektive erscheint mir selbstverständlich?
• Und welche vermeide ich?

Im nächsten Artikel wird es um die Logiken gehen, die Führung strukturieren – manchmal leise, manchmal dominant – und die Entscheidungen oft stärker prägen, als gute Absichten es vermuten lassen.